PERBEDAAN ANGGARAN, RENCANA STRATEGIS, DAN PREDIKSI

Pengertian Anggaran 

Anggaran, yaitu suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran yang lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun. Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. 

Anggaran adalah komponen utama dari perencanaan, sedangkan perencanaan dan pengendalian adalah dua hal yang tak dapat terpisahkan. Perencanaan melihat kemasa depan, yaitu menentukan tindakan-tindakan apa yang harus dilakukan untuk merealisasikan tujuan tertentu .Sedangkan Pengendalian melihat kebelakang, yaitu menilai apa yang telah dihasilkan dan membandingkannya dengan rencana yang telah disusun. (Perbandingan ini kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan anggaran, sesuai dengan tujuan masa depan yang diinginkan).

Perbedaan Anggaran dengan Rencana Strategis dan Prediksi

 

Proses penyusunan anggaran hatus dibedakan dari perencanaan strategis dan prediksi. Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategis organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran focus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis focus pada aktivitas-aktivitas yang mencakup  periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja di dalam anggaran tahunan yang dikembangkan. Suatu anggaran intinya, meupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi. Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah rencana strategis terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.  

Anggaran berbeda dari prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana manajemen dengan asumsi implisitnya bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran kemudian manajer menyusun anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana. Suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. 

Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat perencanaan, sementara anggaran adalah alat perencanaan maupun pengendalian. Semua anggaran mencakup elemen-elemen prediksi, dalam hal pembuat anggaran tidak dapat dimintai pertanggung jawababn atas peristiwa-peristiwa tertentu yang dapat mempengaruhi kemampuan mereka untuk mencapai tujuan yang dianggarkan. Akan tetapi, jika pembuat anggaran dapat mengubah anggaran tersebut setiap kuartalnya tanpa persetujuan formal, maka dokumen tersebut pada dasarnya merupakan suatu prediksi dan bukan anggaran yang sesungguhnya. Dokumen tersebut tidak dapat digunakan untuk evaluasi dan pengendalian, karena pada akhir tahun, hasil yang sebenarnya akan selalu sama dengan yang direvisi.

Visit My YouTube Channel :

• Zikir Penghapus Dosa, Pembuka Pintu Rezeki, Penenang Hati, Permudah Segala Urusan
• Punya Hajat Dunia dan Akhirat? Pengen Bisnis Lancar? | Udah Sholawatin Aja!! 
• Sholawat Munjiyat - Ust. Yusuf Mansyur

Penyusunan anggaran mempunyai empat tujuan utama, yaitu untuk menyesuaikan rencana strategis, membantu mengkoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi, menugaskan tanggung jawab kepada manajer, dan memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.

Menyelaraskan dengan Rencana Strategis 

Karakteristik dari rencana strategis, yaitu dibuat pada awal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu, penyusunan melibatkan relative sedikit manajer, dan dinyatakan dalam istilah yang relative luas. Anggaran yang diselesaikan sebelum permulaan tahu anggaran memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan dalam organisasi. “Hasil Pertama” dari anggaran mungkin mengungkapkan bahwa kinerja organisasi secara keseluruhan atau suatu unit bisnis dalam organisasi mungkin tidak memuaskan. Jika demikian, penyusunan anggaran menyediakan suatu peluang untuk membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum suatu komitmen dibuat untuk suatu cara operasi yang spesifik selama tahun tersebut.

Koordinasi

Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai potongan-potongan tersebut menjadi suatu rencana keseluruhan, maka konsistensi mungkin muncul. Penyebab yang paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari organisasi produksi tidak konsistensi dengan volume penjualan yang direncanakan, baik secara total maupun lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi, rencana pengiriman atas produk jadi mungkin tidak konsisten dengan rencana-rencana pabrik atau departemen di dalam pabrik untuk menyediakan komponen bagi produk-produk tersebut. Contoh lainnya, oraganisasi lini mungkin saja mengasumsikan tingkat layanan yang lebih tinggi dari organisasi pendukung dibandingkan dengan apa yang direncanakan akan disediakan oleh organisasi tersebut. Selama proses penyusunan anggaran, berbagai inkosistensi tersebut diidentifikasi dan dicari solusinya.

Penugasan Tanggun Jawab

Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggung jawab dari setiap manajer. Anggaran tersebut juga member wewenang kepada para manajer pusat tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah uang tertentu untuk tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi.

Dasar untuk Evaluasi Kinerja

Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh karena itu, anggaran menjadi tolah ukur terhadap menilai kinerja aktual. Komitmen tersebut dapat berubah apabila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah. Namun demikian, anggaran merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung jawab pada ke setiap pusat tanggung jawab di organisasi. Pada tingkat puncak, rangkuman anggaran menugaskan tanggung jawab ke pusat laba individual. Dalam pusat laba, anggaran menugaskan tanggung jawab pada area fungsional (seperti pemasaran). Dalam area fungsional, anggaran menugaskan tanggung jawab pada pusat tanggung jawab individual (seperti kantor penjualan regional dalam organisasi pemasaran).

Induk anggaran (master budget) adalah sebuah anggaran komprehensif yang menyatakan keseluruhan rencana bisnis bagi seluruh perusahaan untuk suatu periode yang mencakup satu tahun atau kurang. 

Master budget terdiri dari 2 (dua) komponen utama yakni: 

Anggaran Operasi (Operating Budget) 

Organisasi yang relative kecil terutama yang tidak mempunyai unit bisinis, keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halamn saja. Dalam organisasi yang lebih besar, ada halaman ringkasan dan halam-halaman lain yang berisi rincian dari unti bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan administrative. Pos-pos pendapatan disusun pertama kali, baik karena merupakan pos pertama dalam laporan laba rugi maupun juga karena jumlah anggaran pendapatan mempengaruhi jumlah dari banyak pos lainnya. 

Anggaran operasi merupakan perencanaan tentang kegiatan-kegiatan perusahaan selama periode tertentu yang akan datang. Pada dasarnya kegiata-kegaiatn perusahaan selama periode tertentu itu meliputi dua sektor, yaitu: 

1. Sektor penghasilan (revenues), ialah pertambahan aktiva perusahaan yang mengakibatkan bertambahnya modal sendiri, tetapi bukan karena penambahan setoran modal baru dari para pemiliknya, dan bukan pula merupakan pertambahan aktiva perusahaan yang disebabkan karena bertambah utang. 
2. Sektor Biaya (Expenses) ialah pengurangan aktiva perusahaan yang mengakibatkan berkurangnya modal sendiri, tetapi bukan karena pengurangan (pengambilan) modal oleh para pemiliknya, dan  bukan pula merupakan pengurangan aktiva perusahaan yang disebabkan karena berkurangnya utang. 

 Anggaran Keuangan (Financial Budget) 

Financial budget merencanakan tentang posisi finansial perusahaan pada suata saat tertentu yang akan datang. Atas dasar kelengkapan isinya, Balance Sheet Budget dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu: 

1. Master Balance Sheet Budget (Budget Induk Neraca), ialah budget tentang posisi finansial perusahaan pada suatu saat tertentu yang akan datang yang berisi taksiran-taksiran secara garis besar (global) dan kurang dijabarkan secara lebih terperinci. 
2.  Balance Sheet Supporting Budget (Budget Penunjang Neraca), ialah budget tentang aktiva (harta), tentang utang dan tentang modal sendiri, yang berisi taksiran-taksiran yang lebih terperinci. 

Implikasi Perilaku dari Proses Penyusunan Anggaran

Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Beberapa pertimbangan motivasional dalam dalam penyusunan anggaran operasi sebagai berikut:

Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran 

Suatu proses anggaran bersifat dari “atas-ke-bawah” atau dari “bawah-ke-atas”. Dengan penyusunan anggaran dari “atas-ke-bawah”, manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan penyusunan anggaran dari “bawah-ke-atas”, manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam menentukan besarnya anggaran. Tetapi, pendekatan dari atas-ke-bawah jarang berhasil. Pendekatan tersebut mengarah kepada kurangnya komitmen dari sisi pembuat anggaran dan hal ini membahayakan keberhasilan rencana tersebut. Penyusunan anggaran dari bawah-ke-atas kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan anggaran; tetapi, jika tidak dikendalikan dengan hati-hati, pendekatan ini dapat menghasilkan jumlah yang sangat mudah atau tidak sesuai dengan tujuan keseluruhan dari perusahaan. 

Sebenarnya, proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan tersebut. Pembuat anggaran mempersiapkan draf pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab mereka, yang merupakan pendekatan dari bawah-ke-atas. Tetapi, mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan di tingkat yang lebih tinggi, yang merupakanpendekatan dari atas-ke-bawah. Manajer senior meninjau dan mengkritik anggaran yang diusulkan. Proses persetujuan yang keras membantu untuk memastikan bahwa pembuat anggaran tidak “main-main” dengan sistem penyusunan anggaran. Tetapi, proses peninjauan sebaiknya harus dipandang adil jika atasan mengubah jumlah anggaran, atasan harus mencoba meyakinkan pembuat anggaran bahwa perubahan itu wajar.

Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran 

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tapi dapat dicapai. Dalam istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja dengan cukup baik mempunyai kesempatan paling tidak sebesar 50% untuk mencapai jumlah anggaran. Merchant dan Manzoni, dalam studi lapang atas manajer unit bisnis, menyimpulkan dapat dicapainya anggaran unit bisnis dalam praktik biasanya lebih tinggi dari 50%. 

Salah satu keterbatasan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unit bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggaran tercapai. Keterbatasan ini dapat diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kinerja aktual yang melebihi anggaran.

Jika manajer unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan, manajemen senior sebaiknya tidak secara otomatis menaikkan anggara laba untuk tahun depan. Jika hal ini terjadi, manajer unit bisnis mungkin tidak berkinerja secara maksimal guna menghindari menunjukkan varians menguntungkan yang terlalu besar.

Keterlibatan Manajemen Senior 

Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya sistem anggaran manapun menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam peninjauan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan, aka nada godaan besar dari pembuat anggaran untuk “bermain-main” dengan sistem tersebut, yaitu beberapa manajer akan menyerahkan anggaran yang mudah dicapai atau anggaran yang berisi kelonggaran yang berlebihan untuk kontijensi yang mungkin.  

Manajemen juga harus menindak lanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari manajemen puncak dalam hasil anggaran, sistem anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran.

Departemen Anggaran 

Departemen anggaran memilki masalah keperilakuan yang sangat sulit. Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat. Untuk melaksanakan tugas-tugas ini, departemen anggaran kadang kala harus bertindak dengan cara-cara yang dipandang manajer merasa terancam atau dimusuhi. Sebagai contoh, departemen anggaran mencoba untuk memastikan bahwa anggaran tidak berisi longgaran yang berlebihan. Dalam kasus lainnya, penjelasan dari varians anggaran yang disediakan oleh pembuat anggaran dapat menyembunyikan atau meminimalkan situasi yang potensial menjadi serius; dan ketika departemen anggaran mengunggkapkan fakta tersebut, manajer ini berada pada posisi yang tidak nyaman. Departemen anggaran harus menjaga keseimbangan antara membantu manajer lini dan memastikan integritas dari sistem tersebut. 

Untuk melaksanakan tugas mereka dengan efektif, maka anggota departemen anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Jika mereka tidak mempunyai reputasi ini, maka akan sulit, jika tidak mungkin, bagi mereka untuk melaksanakan tugas-tugas yang diperlukan untuk mempertahankan sistem pengendalian anggaran yang efektif. Anggota departemen anggaran harus memiliki keahlian yang diperlukan untuk berurusan secara efektif dengan orang lain.